Skrivet av: Pär Eriksson | oktober 20, 2013

Om ett lärande samtal, en ung chef och vikten av ett gemensamt språk

För några år sedan så tog en av våra unga kvinnliga chefer i den kommun jag då arbetade i kontakt med mig. Hon berättade att hon ville träffa mig för ett personligt samtal och att det rörde sig om en viktig fråga.

Först blev jag lite fundersam och försvarsinställd. Mina tankar for iväg och jag tänkte vad handlar det här om. Det fanns också en chef mellan oss och jag kände att jag kanske agerade fel som gav henne den här arenan och rundade hennes chef.

Men så kom hon då på vår avtalade tid.

– Pär, jag vet att du vill väl och att du drivs av humanistiska grundvärderingar i ditt ledarskap, började hon lite trevande. Jag vet också att du kan verktygen i vår ledarskapsutbildning och jag utgår ifrån att du vill höra min berättelse, fortsatte hon.

Och så satt jag då där, lite avväpnad och var tvungen att släppa alla mina försvar och istället för att gå i clinch så vädjade hon att jag skulle lyssna. På ett enkelt men metodiskt sätt så tog hon oss igenom den så kallade Upplevelsekuben. Vad hon observerat, hur hon kände inför det, vad hon tänkte om det och vad hon ville.

Frågan i sig är kanske inte så viktig men det handlade om hur jag agerat på ett möte där hon varit med. Hon såg en stressad och arrogant chef som inte förmådde lyssna. Hon såg medarbetare som tyckte att det var jobbigt men inte ville säga något. Hon kände sig tilltryckt av mitt sätt och blev ledsen.

Hon beskrev hur hon tänkte – att jag säkert var pressad men att det här inte var bra för organisationen och verksamheten. Hon tänkte också att det här var en ledarstil som jag i grunden själv inte stod för. Hon avslutade med vad hon ville och förväntade sig av mig framöver.

Puh…jag minns att jag var tvungen att andas in och tog ett glas vatten.

Hon ville också att jag skulle klarifiera vad hon sagt. Och jag minns än idag att det som började lite trevande från min sida slutade med en känsla av befrielse.

För jag minns det där mötet hon relaterade till rätt väl. Jag var inte bra. Eller rättare sagt – jag var rent usel. Jag körde över några medarbetare inför öppen ridå och använde alla tänkbara härskartekniker.

Därför att jag var pressad. Därför att jag drevs av rädsla. Jag minns också att jag fick lite ångest efteråt men bestämde mig för att glömma bort och komma igen.

Och så satt hon då där. Den där unga kvinnliga chefen och tog upp allt det där som gjorde så ont. Och det blev så bra. Jag lärde mig något om mig själv – om inte annat var det så viktigt att jag återberättar det här för er så här tio år senare.

Jag fick också in på skinnet erfara att med en gemensam metodik, ett gemensamt språk så kan vi förstå varandra. Vi kan samtala utan att kränka varandra, ge dåligt samvete eller trycka till någon.

Jag menar att det här hade varit fullständigt omöjligt utan detta. Jag är osäker om vår unga chef överhuvudtaget hade vågat eller ens brytt sig. Jag är tveksam om jag i min roll överhuvudtaget gett henne den tiden och möjligheten.

Och hade vi ändå kommit samman och övervunnit det så är jag osäker på hur samtalet hade utvecklats. I sämsta fall hade hon varit nervös och kanske mer generellt pratat om mitt ledarskap. Jag hade gått i försvar eller gått till motattack.

Vi båda har pratat om det där magiska mötet så här i efterhand och att det betydde så mycket för oss båda. Jag kände att jag klarade kritik och jag fick också många tankeställare om hur jag ville vara som chef och ledare.

Hon berättade i efterhand att hon växt som person och i sin roll. Att hon var den modige unga chefen som vågade utmana direktören.

Båda var också med om ett möte som karaktäriserades av stor respekt. Jag kände aldrig att hon ifrågasatte mig som person eller att hon inte uppskattade mitt ledarskap.

Hon berättade att hon uppskattade att jag inte gick i försvar eller började behandla henne som en ”svår” chef eller i värsta fall – försvårade hennes yrkeskarriär.

Ingen av oss förvandlades till sårad prins eller prinsesa.

Det var precis i det här ögonblicket, i det här samtalet som jag förstod att om man ska förändra en hel organisation så räcker det inte med visioner, strategiska mål, planer och styrning, medarbetarsamtal och medarbetaröverenskommelser utan man måste skapa ett gemensamt språk, en gemensam syn på hur vi agerar och pratar med varandra.

Det är också därför jag återberättar den här historien för er.

Och det är precis det vi håller på med i Eskilstuna kommun just nu. Vi nöjer oss inte med några chefer och ledare. Vi nöjer oss inte med rektorer och enhetschefer. Vi vill att alla våra 8 500 medarbetare skall ges verktygen för att utveckla den dagliga verksamheten.

För det är i det dagliga samtalet – i mötet mellan brukare och medarbetare och mellan medarbetare och medarbetare – som kvalitet skapas.

Att förmå oss lyfta från det vanliga pratet om andra eller att fokusera på alla utom sig själv. Att förmå agera rakt och ärligt, respektfullt och vänligt istället för att skälla eller ge dåligt samvete. Istället för att sprida ångest och oro så pratar vi med varandra i en anda av att se den andres goda intention.

Det är så man bygger moderna organisationer. Det krävdes tydligen en ung chef för att få mig att förstå det.

Ha en bra vecka !

Annonser

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s

Kategorier

%d bloggare gillar detta: