Inledning från Pär Eriksson

Jag har haft förmånen att både samarbeta med och lära känna Anders Risling under några år. Han har lärt mej oerhört mycket och är en inspiratör i mitt ledarskap och sätt att tänka. Redan på 1980-talet var Anders ute och “luktade” på den moderna kunskapsorganisationens själ. Det resulterade bl a i boken Kunskapsföretaget tillsammans med Karl-Erik Sveiby.

Anders är psykolog och arbetar idag med team- och organisationsutveckling i konsultfirman Provins Fem. Anders är också en duktig löpare. Ligger ofta högt i resultatlistorna i oldboysklasserna. När jag springer på 6 min/km så ligger Anders snarare på 4 min. Vet i katten hur han gör.

Jag har bett Anders bli min förta gästskribent. Temat är klockrent – vad karaktäriserar den nya moderna kunskapsorganisationen? Anders hämtar exempel från landstingsvärlden men resonemanget är allmängiltigt.

Håll till godo! 

 

Gästskribent Anders Risling – Ledarskap för kunskapsarbetare

Det är skillnad mellan kunskap för att utveckla, producera, sälja varor och kunskap för att utveckla, vårda och omhänderta människor. Det får konsekvenser på organisation, ledarskap och styrning. Det är skillnad mellan de som direkt arbetar med andra människor och de som arbetar med datorer, ritningar, sitter på kontor, affärsförhandlingar, skriver osv.

Kunskapsarbetare inom exempelvis vård och skola är djupt engagerade av sina arbetsuppgifter och sina elever/brukare. Andra professionella, ingenjörer, journalister, jurister, entreprenörer, engageras av sitt professionella uppdrag – hitta den perfekta tekniska lösningen, sanningen, utvecklingen osv. Professioner inom skola, vård, omsorg och utveckling av andra människor har en annan typ av ansvarstagande, en annan typ av värderingskomplex än andra professioner.

Det är inte frågan om sämre ansvar utan om ett annat ansvar. Vad får detta för konsekvenser på ledning, styrning och ledarskap? Michael Maccoby, författare till boken “The leaders we need”[1], har i sina studier funnit att det vuxit fram en ny typ av social karaktär i den globaliserade kunskapsekonomin. Bland kunskapsarbetare är de känslomässiga banden och styrningen större gentemot jämställda kollegor än till chefer. Kunskapsarbetare vill inte längre ledas av fadersfigurer utan av kollegor som fungerar som rollmodeller i betydelsefulla gemensamma och lärande projekt. Det handlar mindre bland kunskapsarbetare att ha status och frihet mer om teamwork och utveckling.

Styrkan hos de nya kunskapsarbetarna ligger i deras förmåga att driva snabba förändringar, förmåga att snabbt knyta an till nya partners och arbete i självgående team. Så länge uppdraget är engagerande och klart samt riktlinjerna är klara kan de ta stort ansvar och vara oerhört produktiva. Men de vill inte följa auktoritära och okänsliga chefstyper. Där slutar ansvaret och produktiviteten. I många offentliga organisationer existerar en spänning mellan professionella och ledning. Detta är speciellt tydligt i landstingsvärlden. Alla är överens om att det är nödvändigt att öka kvalitén och samtidigt sänka onödiga kostnader. Det kommit till ordentliga kriser mellan läkare som företräder “professionen” och landstingen som behöver styra vårdproduktionen. Det har resulterat i ett kallt krig mellan doktorer och landstingsledningar där alla är förlorare. Lösningen är ett visionärt ledarskap som har förmåga att utveckla både den traditionella professionella modellen och landstingsbyråkratin mot genuint lärande organisationer som kan svara mot den medicinsk-tekniska utvecklingen, kraven från patienter och den politiska demokratin. 

Det är en spänning mellan två organisationsideal: traditionell professionell byråkrati och massproduktion eller maskinbyråkrati. Läkare har av tradition varit specialiserade hantverkare. Yrket har byggts upp genom profession som monopoliserat kunskapen. De mest kunniga läkarna har styrt genom att lära upp yngre kollegor. Denna modell har institutionaliserats. Professionen har kommit under attack från landstingsbyråkratin som driver på med hård budget- och produktionsstyrning. Hur avbryta det ofruktbara kriget mellan professionell byråkrati och maskinbyråkrati? Hur övergå till kunskapsorganisation?

Professionell byråkrati
Individuellt ansvar
Patientens företrädare
Professionens företrädare
Professionall kompentensutveckling
Personlig kompetens

Maskinbyråkrati
Centaliserad adminstration
Kontroll genom budget, chefer och information
Standardisering
Regler och kostnadseffektiva rutiner som kopieras

Kunskapsorganisationen
Processorienterade och teambaserad program utifrån sjukdomsgrupper
It-system för bokning, schemaläggning, journaler och beslut
Evidensbaserade professionella metoder och processer
Genomskinligt och öppet uppföljningssystem 
Interaktvit och involverade ledarskap 
Partnerskap med alla intressenter

Är denna transformation möjlig? Det vill jag absolut påstå. Denna utveckling är på gång. Imponerande och djärva grepp tas på många håll. Ledare driver på i riktning mot kunskapsorganisationen. Det glädjande är att det ger resultat. Men det går inte att utöva detta ledarskap ensam. Det krävs ett samlat ledarskap i hela organisationen och det är nödvändigt att läkare involveras. Det misslyckas alltid om inte läkare involveras och är engagerade förekämpare.  Det är ingen lätt utveckling. Dessa ledare stöter på hårt och ibland obönhörligt motstånd, som bottnar i olika gruppers egenintressen. Landstingsledningar kommer och går. Men ledare som finner stöd bland den nya typ av kunskapsarbetare som nu utvecklas. Kunskapsarbetare som vill arbeta lärande, interaktivt och teambaserat.

Motståndet kommer inte att övervinnas genom att tassa försiktigt fram och undergivet “lyssna på professionen”. Man lyckas heller inte genom att köra över “tunga läkare”. Då står man snart utan duktiga kunskapsarbetare som har en tendens att rösta med fötterna. Ledningen behöver ge sig in i öppen dialog, tuffa samtal och beskriva sin strategi.  Den politiska ledningen behöver förstå att förändringar i sjukvårdorganisation kan väcka farligt motstånd. En förändring kräver den politiska ledningens mod att stå upp och stödja kunskapsledare. Lösningen är inte en fråga om nya former för ekonomisk belöning, ny teknologi eller ägarformer. Det handlar istället om en gigantisk transformation bort från traditionell professionell byråkrati. Inte göra misstaget att tro att det handlar om att göra den till massproduktion utan till en genuin kunskapsorganisation. Där djup och engagerad professionalism förenas med teambaserat lärande och förtroendefullt partnerskap med alla intressenter.

[1]Maccoby, M. The leaders we need and what makes us follow. Boston: Harvard Business School Press, 2007.